半岛综合体育改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

　　从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。

　　盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。

　　创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

　　从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。

　　盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。

　　创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

　　从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。

　　盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。

　　创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

　　从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。

　　盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。

　　创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

　　从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。

　　盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。

　　创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

　　从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。

　　创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

　　从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。

　　创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

　　从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。

　　盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。

　　创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

　　从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。

　　盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。

　　创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

　　从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。

　　盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变半岛综合体育。

　　创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端（市场）的控制力提高对产业中端（资本）的控制力，进而以产业中端（资本）的控制力提升对产业前端（技术）的控制力。

　　第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

　　第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。

　　这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。

　　非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

　　“道”是宇宙万物运行的规律，“器”是具体的细节。商业模式属于“器”的内容，本文通过中国神华的案例，讨论商业模式。

　　中国神华在公众的印象中，是一个煤炭企业，其实不然。中国神华以煤炭为基础，商业模式是煤炭生产-运输-转化，运输是通过铁路、港口，转化是发电和煤化工业务，可以说是全产业链。

　　煤炭、电力是中国神华的双主营业务，营收占比 90%左右。主要业务包括：煤炭的生产和销售，以及下游的产业链（电力、运输、煤化工），全产业链运营可以降低经营成本，提高经营利润和抗风险能力。

　　中国神华煤炭除少部分进行坑口直售以外，绝大部分通过集团销售公司进行销售，在下游的产业中，约 13%的煤炭供应给了集团内部，其中发电业务占比 12.9%，煤化工业务占比0.1%。

　　燃煤发电机组总装机量大，是中国神华的主要发电方式。电厂主要分为燃煤电厂、燃气电厂、水电厂，其中燃煤电厂主要分布在河北、陕西、广东、福建等地；燃气电厂分布在北京；水电厂分布在四川，其中 2021 年煤电厂发电机组装机量为 36824 兆瓦，占集团发电总装机容量的 97.1%；同时装机量占全社会火电总装机量的2.8%，基本和过去 2 年占比保持持平。

　　中国神华一体化运营优势，保障电厂燃煤供应。2017-2021 年，中国神华内部对于发电业务板块煤炭供应量占发电业务总耗煤量始终保持在 80%以上，这保证发电业务对于市场煤炭供给的影响较小，维持了公司发电量的稳定。2021 年发电业务共消耗中国神华煤炭 5980 万吨，占耗煤总量的 71.4 百万吨的 83.8%，同比增长 1.2 个百分点。

　　电价政策市场化改革将提高中国神华盈利水平。2021 年电价改革后，上网电价市场化率升高，提高了发电企业的利润率，激发企业发电意愿，高耗能企业不受上浮 20%的限制，同时又保证了民生电价的稳定，中国神华发电板块未来将受益于新的电价政策。同时，由于 2021年动力煤价格增长较大，增加了发电业务的成本，此项政策提高了上浮电价，缓解了企业成本压力，也提高了企业发电意愿。

　　除了发电，中国神华还有煤化工项目，主要有包头煤化工一期和二期，煤化工产品主要是聚乙烯和聚丙烯。中国神华目前煤化工业务主要是包头煤化工的煤制烯烃一期项目，每年可以生产约 30 万吨的聚乙烯和 30 万吨的聚丙烯，同时包含少量的副产品，比如：工业硫磺、混合碳五、工业丙烷、混合碳四、工业用甲醇。2017 年 7 月，包头煤制烯烃升级示范项目（二期项目）获得内蒙古自治区发改委核准，拟新建年产 75 万吨的煤制烯烃装置，其中年产聚乙烯 35 万吨、聚丙烯 40 万吨，目前正在建设当中。

　　中港通接触的企业里，许多都想建设全产业链。不一定像中国神华一样直接投资设立，而是通过两种方式：参股上下游企业，或者让上下游企业参股自己，这两者都可以通过赴港上市实现。如果想参股上下游企业，赴港上市可以获得参股资金。如果想让上下游企业参股自己，赴港上市可以提升股权价值。无论选择哪种参股方式，都可以实现全产业链利益一致，组成利益共同体。

　　数字化与产品创新齐头并进，从更快的个人电脑、更好的智能手机再到智能制造与自动化。现在我们正朝着智能一切的方向发展。但所有这些新产品、应用程序和服务正在以激进的方式改变我们的社会与生活。过时的不仅有产品或服务，还有组织流程和系统，它们不再创造足够的价值，或者说不能够持续创造未来价值。基于数字化的商业模式创新是对公司经营方式的彻底重新配置。

　　，因为它定义了公司如何利用内外资源与能力来有效创造顾客价值，并持续保证交付的流畅性与稳定性，最终构建出新的运营模式与价值创造范式。新商业模式将重新界定目标客群，创造新价值，可能会引入全新的数字化流程并删除多余的行为。数字化转型将进一步拓展朋友和敌人的定义（竞合战略），并帮助公司在数字世界中巩固竞争优势。

　　数字化商业模式可以为利益相关者带来巨大的价值。数字化商业的新业务模式可以为所有利益相关者（包括客户、合作伙伴和供应商）创造更多的价值。

　　主动改变设置颠覆既有的商业模式数字技术一直在极大地改变商业运转：为公司提供了重塑自我的机会：美的集团成为“数字化工业公司”；星展银行提供数字化新金融服务而不是传统扩展支行网点 。20 年前处于数字化颠覆前沿的“互联网小伙”也被迫彻底改造和改造自己及其业务，以求生存和发展。典型案例是亚马逊公司，即使是互联网原生的企业也需要不断自我改造

　　自 1994 年作为电子商务先驱开始在线销售书籍和 CD 以来，亚马逊不断转型以实现增长。亚马逊不仅通过销售电子产品还卖日用百货等几乎所有产品来扩展其核心业务，而且还发展了新的业务领域。你会发现其中一些甚至威胁到它自己的核心业务：尽管销售实体书，亚马逊依旧推出了 Kindle 和电子书。亚马逊积极投诉视频及相关产品，直接挤压了 Netflix 和网络电视等业务。云计算时代来临之处，亚马逊迅速成为成为云服务的领导者获得了巨额利润。Amazon Web Services（AWS） 的年收入超过 100 亿美元，利润率超过 80%，并且每年仍以 50% 的速度在增长。

　　在这个瞬息万变的数字市场中，创新不是一种明智的选择。积极尝试才是这个时代生存法则，即使失败也不能止步不前，成功数字化转型企业都是拥有超越传统核心业务的能力和意愿，甚至是潜在地蚕食企业传统业务的意味。亚马逊的 Kindle 和电子书产品现在的销量已经超过了其实体书，而且利润率更高。

　　商业的边界、方法和方向都正在发生变化，需要数字化商业模式的创新。数字化转型要求企业领导者对激进变革持开放态度，即使这些变革可能与他们当前的战略和信念相冲突。你拥抱数据驱动的洞察可能会导致组织意识到其现有战略是错误的或低效的。通过挑战现状，企业可以利用新机遇并确保其数字化转型取得成功。

　　至于为什么要探讨数字化的商业模式？我认为背后原因是由下5个变量不同程度触发：

　　之所以称之为数字化转型，背后主变量就是数字化及相关技术。数字化降低了交易成本。所有经济系统和市场互动都会产生信息交换、协调、保护、执行等成本，数字化将降低这些成本，从而释放价值。数字化获取的信息将减少市场参与者之间的信息不对称，从而使市场更加流动并影响竞争。

　　IOT及社交媒体应用产生大量数据， 不断增长的计算能力和计算能力引发大数据革命。数据可以随时随地实时访问，加上组织内外数据应用，并获得更多决策洞察。

　　数字孪生技术、AR/VR及元宇宙的流行，对于零售业、金融业、制造业、服务业等都会产生极大的再创造，重塑，你不去思考这样的变量如何螺旋式上升改变你们行业，那么就是在放弃未来增长的机会。

　　如果技术团队比较弱，你也不必放弃数字化与新商业的机会。我发现现在针对平民化接入数字时代的努力正火热，背后有这4个平民化的方向：

　　AI 作为平台即服务 (PaaS) 提供，提供对复杂 AI 工具的访问，以利用定制开发的应用程序。因此，开发人员可以利用强大的 AI 模型构建工具、API 和相关中间件。此外，PaaS 提供商已经迅速建立了有价值的培训和知识共享社区，包括预建模块。你知道这些流程和资源正在加速数字商业模式的发展。

　　用于构建人工智能解决方案的工具正在扩展，为专业开发人员和一般数据专家构建了许多新工具。这些工具可实现快速地新建模和测试，并加快创新周期。

　　。低代码或在某些情况下无代码的应用程序开发平台工具来构建人工智能驱动的解决方案。反过来，它们建立在并具有新的 AI 驱动功能，可帮助专业开发人员自动执行任务。这样就扩展了低代码、无代码并通过自动化来增强开发人员的能力。

　　非 IT 专业人员越来越多地使用强大的工具和专家系统，使他们能够利用和应用超出自己专业知识领域的专业技能。

　　随着社交媒体的广泛应用，企业与消费者之间沟通的方式正在发生结构性的改变，变得更为容易更为即时。数字化新商业模式下企业需要新的流程、新的组织方式，甚至需要新的世界观来应对。消费者文化改变，消费者对于什么样的产品是好产品的标准也正在发生变化。

　　随着社会治理、社会公民化观念深入，数字化商业又遇上社会变革的新趋势。企业要：环境友好型发展；积极参与社会治理，为社会提供更多非商业交换层面价值；不倡导加班文化；给员工创造幸福快乐的组织。ESG变成默认经商游戏要求。

　　数字化与传统的行业结合，那就是一场伟大的社会态化学反应的大爆发。这将极大地产生新的商业物种，也将改变传统意义上的行业竞争。

　　最为典型的变化就是：行业的边界变得模糊，已经不再以简单的产品，或者过往的认知来界定企业竞争对手。

　　商业模式的护城河与竞争对手的界定，将紧紧地围绕价值创造的成本、效率和速度方面展开公平的比赛。

　　数字化商业模式是否能够实现，离不开员工和组织。数字化转型下企业日常经营与管理，就是围绕四个字数据+知识展开。新的数字化商业模式很重要的一个维度，就是要看你是不是可以有效地管理和应用知识。

　　数字化转型带来了时间与空间元素的变化，在商业模式中就会涉及到企业日常的办公与经营管理方式等众多综合性的变化，远程办公与协助是绕不开的数字化转型的新商业模式运行状态，于此所带来创新的组织结构与形式也是你需要考虑的一个创新的角度。

　　在推动数字化，商业以及商业模式的发展过程中，不同的行业5个变量影响的程度会有所不同，在数字化转型过程中你如何优美地进行相关要素的重组，以创造出面向未来的商业模式那需要智慧，更需要时间与尝试。

　　我一直坚定地相信：好的商业模式也是跟时代合拍，是长出来的。数字化商业模式不是简单地规划出来！

　　在这一切的背后是源自于我们为这个社会创造价值的初心，适时借助了时代的新旧技术，在妥协的情况下应用基础设施的过程，也是结果。

　　业界与学界关于商业模式的研究与实践历史非常短。最近几年大家经常会从商业画布的角度来探讨商业模型。但是我不喜欢这种简单、堆砌知识点的方式来解构商业问题，偏爱从价值这个角度探讨数字化商业模式创新。

　　华为的任正非曾经说：“企业的经营管理，就是价值创造与价值分配”。你可以看到华为的核心要集中于这两个方向，尤其是强调价值分配部分突出表现在华为组织内部薪酬激励等相关努力与成功经验。

　　我常用价值创造（Value Creation）、价值交付（Value Delivery）、价值捕获 （Value Capture）来帮助企业理解商业模型。也许这三个角度并不完美，但它可以帮你清晰勾勒出数字化时代商业模式的全过程。你可以试一试

　　数字化转型与价值创造，描述了提供给客户的产品和服务。数字化转型使公司能够以多种方式创造新价值。我认为价值创造才是数字转型所有问题的方向与指挥棒，例如更低的成本、基于更多数据的更好的数字产品、更好的客户体验，以及交叉销售和创新产品带来的更高忠诚度和增长。有以下四种价值创造方式：

　　首先，数字化转型使企业能够通过修改和扩展其现有产品和服务组合来创造新价值。例如，报纸和图书出版业采用服务化战略向客户提供数字产品。产品和服务拓展其中典型是：物理产品的非物质化，物理产品软件化。为此从产品逻辑到服务逻辑的都要转换。事实上，非物质化和服务逻辑已经通过个性化医疗半岛综合体育、电子锁代替物理锁具等新方法影响了各行业，为该行业提供了新的治疗原则，行业发展趋势。零售行业通过在线零售、社交销售不只是拓展了渠道，也在重构 BM，从而创造了新价值。

　　数字化转型不仅仅是产品和技术。现在人们在网上上快速搜索、价格变得透明化、产品性能走向同质化，未来市场竞争优势极大概率来自商业模式改变，使其适应需要定制服务的新数字客户，而不是生产更多实体产品。从实体产品到数字服务的转变要求很高：它需要新的技能、梳理好价值链和以客户为中心的心态半岛综合体育。

　　星巴克推出面向客户的数字解决方案，通过出色的产品提高盈利能力。他们创建了一个应用程序来支付他们餐厅的咖啡和食物费用。星巴克将数字应用与忠诚度计划相结合，开始 24 小时连接的客户提供个性化的优惠和体验。星巴克正在不断开发新的数字化产品和服务，甚至通过客户共创服务让用户参与到产品设计过程中。

　　其次，数字化转型使企业能够更好地了解客户需求，并根据他们的需求提供新的价值服务。典型的价值主张有为客户创造了高度个性化。在传统制造业，通过智能制造和 3D 打印技术为客户提供高度参与价值共创的机会。你可以依靠智能应用程序、无人机、3D打印和众包交付等最新技术发展，通过新服务为客户创造新价值。物流公司已经成为高科技应用的集中地，物流公司大有转变为技术公司的趋势。企业通过新科技来满足中低收入客户（边缘客户）的需求， 在传统商业中这些群体往往会被忽视或者战略性放弃，但是数字化创造了更有效服务的方式与机会。

　　安德玛 (UnderArmour ) 以客户为中心创建数字化新商业模式标杆案例。为了履行让运动员变得更好，并帮忙大家改变生活方式的使命，安德玛的数字化转型从收购开始，先后买进 MapMyFitness、 EndoMondo 、 MyFitnessPal，在基础上推出了 UA Record。通过数字化转型努力，公司为客户创造了全新的数字化服务，帮助他们衡量和改进他们的训练。数字化平台拥有超过 2 亿注册用户，成功地将人们与品牌连接起来，引导他们前往线下门店。通过数字化安德玛团队通过数据来创造价值去了解用户需求并开发新的服务以满足他们的需求。

　　第三，在咨询中，我注意到一些行业（如金融服务、酒店和汽车服务以及医疗保健）倾向于在其 BM 中采用颠覆性技术，以便为可持续发展和共享经济方法找到新的解决方案。汽车行业正在采用无人驾驶、绿色能源等通过提供卓越的产品或服务（例如汽车共享服务和多媒体应用）或将产品与其他服务相结合来创造新的价值。同样，将共享经济方法嵌入酒店、金融服务行业为新服务带创新，从而带来增强客户体验的服务、产品和功能。

　　第四，通过数字平台或平台思维与生态系统创造新价值半岛综合体育。数字化转型为每个人连接到网络中的不同参与者提供了必要的数字基础设施。例如，在美国，数字化转型创建了新的健康信息交换组织，利用多边数字平台在行业不同参与者之间提供信息交换服务。

　　在元宇宙行业，数据内容通过硬件设备的传播和网络基础设施技术的创新形成了新的生态系统。在餐饮与酒店行业，预订平台（美团外卖、携程) 为客户带来了新的价值主张，这些价值主张更便捷、更真实。

　　数字化转型可能为整个社会带来价值。数字化将改变传统僵化工作模式，并在时间和地点维度为商业提供更大的灵活性。此外，个人将通过众包和众包平台获得更多的工作机会。数字化可以提供有效医疗保健、高效城市管理和应对老龄化社会方面实现更高效公共管理流程和服务。

　　Tips:价值创造将数据和人工智能集成到所有流程中。组织的真正机会是将这些技术嵌入业务流程以提高效率。人工智能可以与企业各种软件集成，分析数据，并日复一日地辅助决策。你可以通过可操作的人工智能来处理更高级别的重复性任务。

　　如果一个组织认真对待价值交付系统，那每个部门为价值主张来贡献与调整日常工作。这意味着你要妥协成本效率惯性以创新产品，商业体系的每个环节都适度远离自己的狭隘目标，而更有可能为组织的价值创造而服务。

　　业务部门交付价值的能力在不同细分市场存在很大差异，通常只可满足1~2个细分市场的能力。这样就可以有效地为某些细分市场的人们创造价值，并能够保证充裕利润，还能压制竞争对手。

　　传统企业价值交付的业务系统：第一步：产品研发。第二步：制造产品。第三步：销售产品。这个模型对生产型企业很有用。但是，如果想提供一个令人信服的价值主张，你就需要将业务系统划分为面向客户才是正确的姿势：选择价值、提供价值以及向客户交付价值。这样的业务系统称为价值交付系统，过程中你要保证价值交付关键节点，努力让所有人能认同价值主张，持续创造价值，到价值交付。

　　价值交付日常管理关键是让每项活动都有助于强化你所主张的价值。数字时代的价值主张将指引数字化战略与转型方向。数字化转型下，你首先需要检查组织核心竞争力，以适应向数字化、新服务方式的转变。新数字化竞争环境对企业提出了更多新能力的要求。数字化转型意味着企业流程的变化

　　客户价值=产品与服务的交付价值—-客户购买成本（金钱和精力）。客户通常会从他们认为提供最大交付价值的公司购买。交付给客户的价值可以是产品、利益、情感等形式。任何为客户创造价值的流程都应该参与到数字化新价值交付体系中。

　　当然，客户价值有两个方面：期望价值和感知价值。期望价值是指客户对产品或服务的期望。感知价值是客户相信在购买产品后从产品中获得的利益。基础客户价值更多停留在产品属性，在更高的层次上是情感回报和愿望类。

　　数字化商业模式的价值捕获涉及收入模式及其财务可行性，重点关注收入流和成本结构。如果说一句大白话就是我们在完成的价值创造以及价值交付以后那么最终能不能转化为现金和在市场上获得承认的价值？因为只有能够有效捕获价值，你才可以推动企业持续的发展，靠情怀不行。

　　公司从优越的价值主张中获取价值。这在外卖、物流等行业中，新消费者愿意为优质的服务和解决方案付费。在时尚行业，公司通过新的价值主张（符号、意义）来获取超额价值。

　　在这个地方，我特别想跟你分享一个经典的价值悖论：你可以看到全世界的线下书店，面临电子商务与电子阅读的冲击，虽然为新书的发行、阅读者便捷选书创造了价值，但是消费者惯常行为是在线下摸完了书，然后去电子商务的网站上购买。

　　其实类似的情形出现在多个领域，例如3C行业、服饰等，应该说这是数字化商业的最大困局之一

　　作为传统零售中的中间渠道的角色（书店、品牌服饰店、电子产品零售商、便利店），在数字化时代如何抓住自己所创造出来的价值，并积极捕获货币化价值？需要因地制宜的商业模式创新与盈利模式的再设计，以我的观察主要有：

　　1.通过上货架费用来体现价值价值。在便利店超市领域收取堆头费，那就是价值捕获一个思路；

　　2.品牌服饰直营店与官方旗舰店同价，客户经理私域流量或者推荐购买佣金与业绩算线下店，甚至更彻底的是按照快递包裹（收件人的地址）折算成为业绩比例划归所属地区；

　　3.区别线上线下货品，刻意制造差异。或者说线上线下是共一款产品，对外选出型号不一样以保护传统零售的市场。电脑及电子产品领域较为常见半岛综合体育。

　　4.以茑屋书店为代表创新价值捕获。茑屋书店将主题图书与相关主题的货品匹配，做精选式销售业态。创新之处在于：认为挑选餐饮图书、旅游图书、英语学习图书等用户，大概率有相关做菜、旅行、英语学习班等消费，在这个场景中茑屋书店就即时有效捕获价值。

　　当然，你也不要奢望，货币化自身所创造所有的商业价值，不完美，最大化是努力方向。

　　数字化转型影响几乎所有行业的价值创造、交付和获取。数字化转型使企业能够通过智能制造与客户共同创造价值；通过数字平台和生态系统创造新价值。数字化价值创造的变化要求企业的核心能力、心智模式、流程和管理随之转型变革。

　　企业要理解新科技的趋势与核心逻辑，有效应用并创造出客户认同的价值。随着新参与者进入到生态系统，企业需要迅速转变角色，构建数字化动态核心能力，跑通价值创造、价值交付、价值捕获的全流程。

　　数字化时代商业模式本质就是创造价值的一种形态。你要创造出价值，交付好价值，也要管理好价值捕获变现。